心理的安全性の作り方

〜「理屈」を許容する土壌〜

「リーダーが『聴く』ようになり、『問いかけ』を始めた。すると、チームに不思議な静寂が訪れた。……あれ？ みんな遠慮してる？」

前回、P機能（目標達成）のスタイルを、相手の知見を引き出す「問いかけ」へとシフトさせる話をしました。

M機能で受け止め、P機能で問う。

です。
今回は、どんなに理屈っぽい意見や、未完成なアイデアを出しても「この場なら大丈夫だ」と思える土壌、すなわち「心理的安全性」をテーマにしてみます。

心理的安全性」は「仲良しクラブ」ではない

まず、大きな誤解を解く必要があります。
M機能（配慮）を高めると、チームは「pM型（仲良しクラブ）」になりがちです。
人間関係は良いけれど、厳しいことは言い合えず、成果が出ない状態です。
しかし、Googleの研究などで注目された「心理的安全性（Psychological Safety）」は、これとは全く異なります。

心理的安全性が高いチームとは、「メンバーが失敗や意見の違いを恐れずに自由に発言できる環境」のことです。ここでは、単に仲が良いだけでなく、「間違いや意見の対立があっても攻撃的な反応を避け、建設的なフィードバックが提供される」ことが重要視されます。心理的安全性が、緊急性・重要性が高い医療現場から着想を得たということでも、それは分かります。

つまり、心理的安全性が高い場では、厳しい「理屈」や「異論」も歓迎されるのです。ただし、それが「人格攻撃」ではなく「課題解決のための意見」として扱われる場合に限ります。

「理屈」を「攻撃」から「貢献」へ

かつての私が振りかざしていた「理屈」は、相手をやり込めるための武器（口頭攻撃）でした。だから、周囲は恐怖を感じ、口を閉ざしてしまいました（心理的安全性の欠如）。

しかし、心理的安全性が担保された土壌では、私の「理屈っぽさ」は「論理的思考力」という強力な武器に変わります。 「そのプランにはリスクがあるのではないか？」 「論理的に考えると、こちらのルートが最短ではないか？」

これらの指摘は、相手を否定するためではなく、チームが穴に落ちないようにするための「貢献」として機能します。私が目指すべきは、「理屈を言わない人」になることではありません。「私の理屈は、あなたを傷つけるナイフではなく、チームを守る盾ですよ」ということが、メンバーに信じてもらえている状態を作ることなのです。

リーダーの「弱さ」が安全を作る

では、どうすればそんな土壌が作れるのでしょうか。 最も効果的な方法は、リーダーである私自身が「弱さ（Vulnerability）」を見せることです。

第13回で触れた「アンラーン（学習棄却）」の実践です。 「私は25年やってきたけど、この件については自信がないんだ」 「さっきの私の指摘、ちょっと理屈っぽくて分かりにくかったかな？」

リーダーが率先して自分の「無知」や「失敗」をさらけ出すこと。これが、メンバーに対する「ここでは完璧でなくてもいいんだ」「失敗しても責められないんだ」という最強のメッセージ（許可証）になります。 私が鎧を脱げば、メンバーも鎧を脱いでくれます。そこで初めて、本音の「理屈」と「感情」が交差する対話が生まれるのです。

「Yes, But」から「Yes, And」へ

具体的な会話のテクニックとして、私は今、インプロ（即興演劇）で使われる「Yes, And」を結構意識しています。（とはいうものの、大事な点である「コンテントに引きずられない」ように気をつけてもいます）

• × Yes, But： 「おっしゃることは分かります（Yes）。でも（But）、論理的に破綻していませんか？」 → 相手の意見を削ぎ落とす可能性。
• ○ Yes, And： 「その視点は面白いですね（Yes）。そこに（And）、このデータを組み合わせるともっと説得力が増すかもしれません」 → 相手の意見に自分の理屈を乗せて、より良くする可能性。

私の得意な「理屈」を、相手を否定する材料（But）として使うのではなく、相手のアイデアを補強し、育て上げる材料（And）として使う、という意識とスキル。

だいじ。